Huawei est l'histoire d'une ascension fulgurante. Fondée en 1988, Huawei était encore méconnue hors de Chine au début des années 2000. L'entreprise est aujourd'hui le numéro 2 mondial des télécoms derrière Ericsson, mais devant Alcatel Lucent.

Jusque là peu connue du grand public, Huawei était historiquement un fournisseur d'équipements réseaux aux opérateurs télécoms et aux entreprises. Son offre s'est progressivement diversifiée, et inclut aujourd'hui une gamme complète de solutions numériques en terminaux, réseaux et cloud, pour les opérateurs, entreprises et consommateurs. 

Modèle d'évolution et d'adaptation au changement, son succès est exemplaire à plusieurs égards et illustre à merveille différentes clés de la réussite des entreprises chinoises.

  

Champion de l'Innovation : de la captation technologique à l'innovation

Huawei est aujourd'hui, toutes entreprises confondues, le 1er déposant de demande de brevets à l'OMPI. Et le 2ème en termes de brevets validés. Ces chiffres sont le fruit d'une politique R&D très volontariste depuis les débuts de l'entreprise, qui depuis sa création a investi très tôt et massivement dans la Recherche et l'innovation :

  • Son ratio d'employés R&D vs effectif total a toujours été incroyablement élevé comparé aux autres entreprises du secteur (plus de la moitié des employés travaillent sur la R&D). Dès les années 1990, un haut ratio R&D employés (500 en R&D vs 200 en production)
  • Réinvestit en R&D 10 % de son revenu chaque année aujourd'hui
  • 17 centres R&D à travers le monde
  • Choix d'une R&D interne : Contrairement à la plupart des entreprises chinoises, Huawei a misé sur la R&D « maison » pour accroire sa compétence technologique plutôt que d'établir une JV avec un partenaire étranger. Ils ont débuté par du re-engineering des commutateurs simples (démontage et analyse d’équipements étrangers), puis ont mis en place une stratégie de montée en gamme et diversification. 

Stratégie d'encerclement

Huawei a mis en œuvre la célèbre stratégie d'encerclement prônée par Mao Zeong lors de la Grande Marche.

Dans son développement national, elle a d'abord conquis les campagnes, (pendant que les autres gros acteurs du marché s'affrontaient pour décrocher les marchés des grandes métropoles). Après s’être implantée dans l'essentiel des zones rurales, l'entreprise s'est trouvé en position forte pour venir prendre des parts de marché dans es grandes métropoles.

Stratégie similaire dans le développement international (voir paragraphe dédié).

Stratégie d'internationalisation

Le PDG de Huawei reconnaît que l'entreprise n'était pas encore au niveau de ses concurrents lorsqu'elle s'est lancée à la conquête de marchés étrangers. Mais elle a envisagé son développement international comme une opportunité d'apprendre sur le tas, d'apprendre aussi de ses concurrents, et de découvrir les marchés le plus tôt possible pour s'y adapter progressivement. Sa stratégie de développement s'est articulée en 2 phases : d'abord dans les pays émergents, puis en Europe occidentale :

  • Phase 1 : Russie, Afrique, où les autres concurrents internationaux étaient peu présents. Huawei a souvent profité de l'ouverture diplomatique de Pékin dans ces pays là. -
  • Phase 2 : Après s’être hissée au rang des principaux acteurs du marché, Huawei s'est lancé à l'assaut des Etats-Unis puis de l'Europe

Pour compenser son infériorité technologique et la mauvaise image du made in China, Huawei s'est appuyée sur 2 éléments : -

  • agressivité commerciale
  • souplesse et adaptation au besoin client 

Stratégie de développement en interne: pas de Joint Venture

Contrairement à Shanghai Bell (leader de l'époque, et partenaire d'Alcatel), Huawei a préféré développer ses technologies en interne, plutôt que de s'associer à un partenaire étranger (stratégie fréquente dans les années 90).

Le PDG de Huawei s'en explique : il avait remarqué dans les JV, le partenaire étranger fournissaient pas ses derrière technologies de pointe, mais plutôt des technologies peu innovantes ou obsolètes. Donc a conclu que la JV pouvait être un frein pour développer une entreprise réellement innovante. 

Soutien gouvernemental et liens avec Pékin

Bien que Huawei soit une entreprise privée (contrairement à son rival ZTE) possédée de façon plus ou moins directe par ses employés, elle a très tôt bénéficié d'un fort soutien gouvernemental.

Peu présent dans les premières années, l'Etat a affirmé son soutien à partir de 1994 par l'intermédiaire de Jiang Zenming, notamment en raison de l'importance stratégique du secteur des télécoms, où la Chine était en retard à l'époque. Ce soutien a été vital pour permettre à Huawei de concurrencer avec les acteurs internationaux.

Comme détaillé dans le paragraphe « internationalisation », l'entreprise a souvent profité des ouvertures diplomatiques initiées par Pékin (notamment en Afrique) pour gagner des marchés.

Orientation client

A tous les étages de l'organisation Huawei, il y a une vraie orientation client, qui agit comme un puissant moteur et fédérateur des force de l'entreprise. La stratégie d’innovation est souvent mené partenariats produits développés avec le client. Font ce que les autres ne font pas. Capacité d'adaptation.

Combativité et persévérance

A ses débuts, Huawei était une entreprise parmi des centaines. Sa réussite illustre parfaitement la perséverance et la combativité chinoise.